사무실도 없던 회사에 합류한 개발자가 차량 반도체 검증을 8년째 이어 오며, 이제 로봇의 두뇌를 시험할 준비를 하는 이야기

Q1. 휴대폰 개발자로 16년을 일하셨습니다. 어떤 일을 하셨고, 어떻게 이 회사에 오게 되셨나요?

피처폰에서 안드로이드로, 개발의 세계가 한 번 갈라지는 것을 현장에서 봤다.

자기소개를 부탁하자 한마디로 답했습니다. “저는 소프트웨어 개발자예요.”

첫 직장에서는 기지국을 만드는 통신망 개발자로 일했습니다. 2000년 12월, IMT-2000(WCDMA) 소형 기지국을 개발하던 벤처에서 시스템 소프트웨어를 맡았습니다. 그다음이 휴대폰이었습니다. 팬택에서 피처폰을 개발했습니다. 지금은 스마트폰 개발이 영역별로 잘게 나뉘어 있지만, 당시 휴대폰은 UI와 애플리케이션부터 미들웨어, 프레임워크, 디바이스 드라이버, 펌웨어까지 한 사람이 도맡아 만드는 물건이었습니다.

2006년 모토로라로 옮겼고, 거기서 세상이 바뀌는 것을 봤습니다.

“조금 일하다 보니 스마트폰 세상이 온 거예요. 저희 팀이 모토로라 첫 안드로이드폰을 상용화했거든요. 개발자 입장에서는 완전히 세상이 바뀐 거죠.”

그전에도 윈도 모바일·리눅스 기반 스마트폰은 있었지만, 개발 방식을 바꾼 것은 안드로이드였습니다. 한 사람이 도맡던 일이 층층이 나뉘며, 휴대폰 개발자의 직군이 세분화되기 시작했습니다.

그 뒤 회사의 휴대폰 사업이 기울었고, 돌비로 이직해 2년쯤 일한 뒤 회사를 떠나 쉬고 있었습니다. 그때 윤석원 대표를 만났습니다. 개발 경력만 16년이 되던 해였습니다. 2016년 여름, 당시 테스트웍스에 입사했습니다. 사번은 8번이었습니다.

“되게 당황스러웠죠. 사무실이 없는지 몰랐어요. 당연히 회사니까 있을 건 다 있겠지 했죠. 건물이나 사무실, 책상, 사무기기, 인사·총무·개발 인력 같은 거요. 아무것도 없었어요. 정말 아무것도.”

윤 대표는 당시 사무실을 책에 이렇게 적었습니다. “다음 날 찾아온 사무실에는 초등학생용 책상과 의자뿐, ‘테스트웍스’라는 간판조차 걸려 있지 않았다.” 당시 해외 기업이 의뢰한 소프트웨어 테스트 프로젝트가 유일한 일이었고, 윤 대표가 직접 가르친 첫 QA 테스트 교육생 가운데 가장 뛰어났던 세 명의 경력보유 여성이 그 프로젝트를 맡고 있었습니다.

Q2. 그 시절에는 무슨 일을 하셨나요? 부서 구분이 없던 때라고 들었습니다.

교육 강사, 제안서 작성, 라벨링 프로젝트 팀장, 영업까지. 그때의 일하는 방식이 지금도 회사에 남아 있다.

처음 맡은 일은 테스트 교육이었습니다. 윤 대표가 하던 교육에 강사로 함께 섰습니다. 그러다 여성기업 대상 정부 과제 제안서를 직접 써서 회사의 첫 과제를 따냈습니다. 회사 규모에 비해 아주 큰 과제였는데 정작 사업비를 어떻게 써야 하는지 아무도 몰랐습니다. 자부담 몫을 계산에 넣지 않고 예산을 써내는 바람에 받을 수 있던 돈의 일부를 놓쳤다고 웃었습니다. 그때 처음 뽑은 청년 두 사람이 지금의 책임연구원입니다.

청년 교육생들을 상대로 파이썬 교육도 해야 했습니다. 파이썬을 제대로 다뤄 본 적이 없던 때였습니다.

“교재 있어요? 없대요. 교재부터 만들어야 하는 상황이었죠. 그때는 AI도 없었잖아요. 파이썬 공식 매뉴얼 영문판을 펴놓고 제가 교재를 만들어서 몇십 명 앞에서 교육을 했어요. 남들 앞에서 말하는 것도 싫어하는 사람인데, 정말 힘들었어요.”

지역 중소기업 소프트웨어 품질 컨설팅도 했고 라벨링 사업이 시작되자 라벨링 팀장도 했고 한때는 영업도 했습니다. 안 해 본 것은 인사 업무뿐이라고 했습니다. 그때는 부서 구분이라는 것이 없었습니다.

“요즘 대표님이 계속 말씀하시는 크로스 콜라보레이션, 한 팀 같은 게 다 그때 나온 개념이에요. 마케팅 하시던 분이 라벨링 업무도 하고 리뷰도 하고 고객 회의도 하고, 밤새 가면서요. 사람이 없으니까.”

라벨링 사업이 궤도에 오르는 과정에서 그가 특히 기억하는 사람들이 있습니다. 경력보유 여성 PM들입니다. 라벨링 가이드에는 늘 빈틈이 있고, 그 빈틈은 보통 대화로 메워집니다. 발달장애 구성원들에게는 그 부분이 어려웠고, 그 자리를 PM들이 채웠습니다.

“처음 자율주행 데이터를 납품할 때 품질이 기준에 한참 못 미쳤어요. PM들이 밤을 새워서 다시 다 작업해서 합격을 받았어요. PM의 역할을 넘어서 테이크 케어를 한 거죠. 그 덕분에 라벨링 비즈니스가 궤도에 오른 거예요.”

사회적 가치와 사업 성장이 함께 갈 수 있느냐는 질문은 그때도 딜레마였고 지금도 쉽지 않다고 솔직하게 말했습니다. 그래도 그때의 회사를 한 문장으로 정리해 달라고 하자 이렇게 답했습니다.

“열심히라기보다는 그냥 버틴 거예요. 순수한 사람들이 너무 열심히 하면서 버텨 줘서 회사가 유지됐어요.”

Q3. 2019년 1월에 시작한 반도체 검증 과제를 8년째 맡고 계십니다. 처음은 어땠습니까?

네 명이 1년을 버텼다. 첫 납품을 마치자 고객의 눈빛이 달라졌다.

2019년 1월, 글로벌 반도체 대기업의 차량 전장용 시스템 반도체 검증 과제가 시작됐습니다. 윤 대표가 “에이스 네 명”을 골라 보냈고, 그중 한 사람이 김 본부장님이었습니다. 처음 1년이 가장 힘들었다고 했습니다.

“아무것도 없었어요. 고객사의 책임급 개발자들이 저희를 보면서 ‘얘네들이 뭐가 있어?’ 하는 게 느껴지잖아요. 그 기대 수준을 맞추려고 저랑 두 사람이 맨날 야근했죠.”

퇴근길 셔틀 막차를 타고 돌아오는 날이 1년 내내 이어졌습니다. 그때 한 일은 시스템 반도체의 BSP(Board Support Package, 반도체 위에서 운영체제가 돌아가게 하는 기본 소프트웨어) 테스트였습니다.

“1년 딱 되니까 납품을 했죠. 그때부터 고객이 좀 인정하기 시작한 거예요.”

두 번째 과제는 사람을 통해 왔습니다. 2020년, 전 직장 후배 소개로 고객사가 직접 찾아왔습니다. 새 과제를 셋업해야 하는데 회사는 아직 작아 지원할 여력이 없던 때였습니다.

“부동산을 찾아가서 사무실을 알아보고, 네다섯 명을 채용해 프로젝트를 시작했어요. 거의 창업처럼요. 그때 들어온 분들은 QA 경력이 거의 없었어요. 처음부터 가르치며 함께 일했죠. 지금까지 이 과제를 잘 이끌고 있는 분도 그때 합류했어요.”

Q4. 수백 대의 보드를 원격 테스트 팜으로 묶어 솔루션을 제공하고 있습니다. 어떻게 시작된 일입니까?

보드는 비싸고 부족하고 관리가 안 됐다. 그 문제를 푼 PoC가 지금의 DeviceProbe™가 됐다.

첫 과제를 하던 중 고객사에 기술적으로 풀리지 않던 문제가 있었습니다. 소프트웨어를 개발하면 보드에 올려 테스트를 해 봐야 하는데, 보드 한 장이 수백만 원이라 개발자에게 충분히 돌아가지 않았습니다. 수량이 부족한 것이 첫째, 관리가 안 되는 것이 둘째 이유였습니다.

“어떤 개발자가 보드를 사용하고 있으면 다른 개발자는 ‘언제 끝나?’ 하고 기다려야 하는 거예요. 그러니까 통합해서 팜으로 관리하고 싶다는 니즈가 있었죠. 그걸 저희가 만들어 솔루션을 제공했어요.”

관건은 보드 하나하나를 식별하는 인터페이스였습니다. 고객사도 풀지 못한 그 문제를 당시 개발본부장과 개발팀이 PoC(개념 검증)에서 풀어냈고, 성공한 뒤 솔루션으로 만들어 지금까지 쓰고 있습니다. 그것이 지금의 DeviceProbe™입니다. 정부 과제로 만든 모바일 웹 호환성 평가 지표 개발 과제에서 나온 테스트 자동화 도구가 있습니다. 한 차례 단종됐던 그 도구가 이 PoC를 계기로 되살아나, 현재 솔루션이 된 셈입니다.

PoC에는 작은 비화가 있습니다. 보드마다 전원을 따로 껐다 켤 수 있는 PDU(전원 분배 장치)가 필요했는데, 시판 제품을 사는 대신 직접 만들어 보라는 주문을 받았습니다.

“기능은 심플하니까 만들어 보자 한 거죠. 자재부터 샀어요. 전선, 콘센트, 라즈베리파이, 알루미늄 케이스. 전기는 모르니까 유튜브를 보면서 만들었어요. 케이스를 깎을 수가 없어서 드릴로 뚫고, 라즈베리파이에 올릴 소프트웨어는 파이썬으로 짰어요. 그걸로 PoC를 성공했어요.”

지금 이 팜은 해외 개발자들도 원격으로 씁니다. 칩과 보드는 버전이 여러 개이고 테스트는 최신 보드에서 해야 하는데, 최신 보드를 해외로 보내려면 한 달이 넘게 걸립니다. 소프트웨어 릴리스를 기다릴 수 없는 개발자들이 원격으로 들어와 최신 보드에서 테스트하고 그 결과를 반영합니다.

“디바이스 하나하나를 식별하는 게 어렵거든요. 그 노하우가 저희에게 있어요. 해 봤다는 경험, 그리고 그걸 오래 지속하고 있다는 건 분명 의미 있다고 생각해요.”

Q5. 한 번 잘하는 것과 8년을 지속하는 것은 무엇이 달라야 한다고 보세요?

자기 일처럼 하는 사람들, 그리고 그들에게 “당신들은 엔지니어다”라고 말하는 일.

8년의 비결을 묻자 먼저 고객 이야기를 했습니다. 첫 과제 때 함께 고생한 고객사 담당자는 그 사이 책임에서 수석이 되었습니다. 회사가 처음 기관 투자를 받을 때, 투자사가 고객 인터뷰를 요청했습니다. 그 담당자가 두 시간 넘게 응해 주며 “이런 회사 찾기 힘들다, 책임감 있게 일을 매우 잘한다”고 말해 줬습니다.

“우리 테스트 사업부의 드러나지 않은 가장 큰 장점은 직원들이 자기 일같이 한다는 거예요. 초창기부터 그랬어요. 첫 프로젝트 때도 고객사 정직원보다 우리 직원들이 더 열심히 일을 챙겼어요. 고객 입장에서는 다른 협력업체와 좀 다르다고 봤던 것 같아요.”

자기 일처럼 하는 태도도 가르칠 수 있을까요. 그는 두 가지를 말했습니다. 그 태도를 기준으로 사람을 뽑고, 평가하고, 피드백하는 것. 그리고 ‘엔지니어’라는 정체성입니다. 고객사 안에서 일하는 사람들은 본사에서 멀어 소외감을 느끼기 쉽다는 것을 알기에, 팀 모임만큼은 꼭 챙기라고 한다는 말도 덧붙였습니다.

“제가 계속 강조한 건 ‘당신들은 엔지니어다’예요. 기술적으로 충분히 성숙해야 하고, 엔지니어는 자기가 맡은 책임을 져야 한다. 그래서 그분들은 회사보다는 일 자체, 엔지니어라는 정체성으로 버티는 것 같아요.”

구성원들의 이력은 그의 표현대로 “외인구단” 같습니다. 두 번째 과제를 처음 시작할 때 들어온 사람은 생화학 전공이고, 지금 과제를 잘 이끄는 다른 한 사람은 네덜란드어 전공입니다. 영어 강사 출신도 있습니다.

“두 번째 기회라는 의미도 있어요. 좋은 기회 잡았다, 잘해 보자. 이력이 제각각인 사람들이 모여서 여기까지 온 거예요.”

Q6. 피지컬 AI처럼 표준이 아직 없는 영역에서 시험은 어떻게 시작됩니까?

거창하게 가지 않는다. 우리가 이미 잘하는 것에서 로봇까지 이어지는 선을 긋는다.

피지컬 AI의 테스트 영역은 아직 무엇을, 어떤 기준으로, 어디까지 확인해야 하는지조차 정해지지 않은 분야입니다. 누군가 답을 내놓기를 기다릴 수도 있지만 우리 회사는 앞단에서 함께 고민하며 검증의 원칙과 과정을 설계하는 일에 참여하려 합니다. 지난 8년 넘게 현장에서 검증을 해 온 김 본부장님께, 표준도 실체도 없는 영역에서 시험 항목은 어떻게 만들어지는지 물었습니다.

“그럴 때는 심플하게 가야 돼요. 우리가 할 수 있는 게 뭐냐. 우리는 시스템 반도체의 BSP를 굉장히 잘 테스트해 왔어요. 그게 피지컬 AI랑 어떻게 연결되느냐를 보는 거예요.”

설명은 로봇이 물건을 잡는 장면에서 시작했습니다. 휴머노이드든 매니퓰레이터든 로봇개든 두뇌가 있어야 합니다. 카메라 센서가 사물을 인식하면 두뇌가 손을 뻗으라고 명령하고, 손이 닿으면 촉각으로 무게를 가늠해 세게 잡을지 약하게 잡을지 정합니다. 그 과정에 수많은 센서와 모터 같은 액추에이터가 있고 그것들을 움직이려면 반도체 칩이 있어야 합니다. 그 중심이 SoC(System on Chip)입니다.

“센서에서 오는 데이터를 뇌에서 분석해서 다음 액션을 취하고, 액추에이터가 움직이고, 그 결과를 다시 센서로 확인하고. 결국 휴머노이드용 SoC가 반드시 있어야 돼요. 저희가 지금 하는 게 차량용 SoC의 소프트웨어 검증이니까 할 수 있는 게 굉장히 많다고 봅니다.”

문제는 시장입니다. 검증의 필요성은 모두 공감하지만, 그 깊이까지 이해하는 경우는 드물다고 했습니다. “그냥 테스트하는 거잖아”라는 반응입니다. 그는 반대로 봤습니다. 로봇 검증은 기계·전기전자·안전·소프트웨어에 두루 걸쳐 있는 일이라는 것입니다.

그 넓은 영역에서 우리가 설 자리는 어디일까요. 첫째는 피지컬 AI용 SoC 소프트웨어 검증, 둘째는 데이터, 셋째는 센서 퓨전입니다. 데이터와 센서 퓨전은 회사가 자율주행 데이터를 구축하며 오래 해 온 일입니다. 로봇이 배울 데이터와 로봇의 두뇌가 돌릴 소프트웨어, 둘 다 회사가 이미 손에 쥐고 있는 일이라는 뜻입니다.

“로봇 시대는 안 끝나요. 이제 시작인데요.” 그는 회사가 잘해 온 것들을 모으면 피지컬 AI 시대에 기회를 잡을 수 있다고 했습니다.

Q7. 무엇을 어떤 조건에서 확인했는지 남기고, 경험을 조직의 자산으로 만드는 일은 어떻게 하고 계십니까?

처음도 사람, 끝도 사람. 그다음이 자산화이고, 그다음이 세미나다.

테스트 조직의 노하우를 어떻게 축적하느냐는 질문에 김 본부장님도 가장 고민하는 지점이라고 했습니다. 답은 순서대로 나왔습니다.

“가장 중요한 건 사람이에요. 과제마다 중간 리더들이 있잖아요. 군대로 치면 소대장, 전장의 리더들이죠. 그분들이 다 잘 자리 잡고 있어요.”

두 번째는 자산화입니다. 머릿속에 있는 지식을 문서와 산출물로 꺼내 놓는 일입니다. 고객 과제는 보안 사항을 제외하고 우리의 경험과 과정을 문서로 정리합니다. 세 번째는 전파입니다.

“제가 계속 강조하는 게 세미나예요. 자체적으로 여러 가지 세미나를 하고 있고, 에이전트 개발 역량을 길러라, 그래서 본인들이 쓰는 대시보드부터 만들고, 테스트 관리 솔루션도 직접 만들어서 쓰고 있어요.”

최근에는 새로운 종류의 칩 검증을 맡기에 앞서 담당자가 기초 지식부터 정리해 팀 세미나에서 공유했습니다. 새 과제는 공부부터 하고 들어간다는 것이 팀의 원칙입니다.

“개발할 때부터 후배들한테 늘 하던 말이 있어요. 너희가 아는 지식을 공유하지 않으면 의미가 없다. 지금은 AI가 지식을 다 쥐고 있어요. 지식이 문제가 아니라 어떻게 활용하고 어떻게 전달하느냐가 훨씬 더 중요해지고 있어요.”

리더의 역할은 결국 사람을 키우는 일이라고 했습니다. 선배로서 물고기 잡는 법을 알려 줘야 하고, 그러려면 “가까이하기 싫은 사람”이 되는 것도 감수해야 한다며 웃었습니다. 그렇게 100번쯤 같은 말을 했는데 최근 세미나를 보니 조금은 전달된 것 같다고 했습니다.

“어느 회사에 있건 어느 과제를 하건, 본인들이 인정받는 건 엔지니어이기 때문이에요. 처음도 사람, 끝도 사람이에요.”

Q8. 좋은 테스트 엔지니어는 무엇이 다릅니까? AI는 이 일을 어떻게 바꾸고 있습니까?

실패가 나면 왜인지 본다. 개발자가 고친 패치를 꼭 본다. 그 반복이 파트너를 만든다.

“호기심이에요. QA는 특성상 수동적으로 일하게 되는 경우가 많아요. 일정부터 범위까지 고객이 짜 주니까요. 그럴 때 능동적이어야 해요. 애티튜드죠.”

구체적으로는 이렇습니다. 검증에서 실패(fail)가 나오면 왜 나는지 본다. 실패를 보고하면 고객 개발자가 고쳐서 다시 올리는데, 그 수정된 내용을 볼 수 있다. 그러니 개발자가 고친 패치를 꼭 본다. 그는 이 말을 팀에 늘 한다고 했습니다.

“’Fail됐습니다’ 하고 넘어가면 발전이 없어요. QA 엔지니어도 결국 기술직이잖아요. 그리고 지금은 AI 시대니까 호기심만 있으면 다 찾아볼 수 있어요.”

보고하고, 확인하고, 체화하는 과정이 반복되면 어느 순간 고객 개발자와 1대1로 대화가 됩니다. 그때부터 고객은 협력업체가 아니라 파트너로 인식한다고 했습니다. 2019년에 QA업으로 입사한 한 구성원은 지금 개발자가 됐고, 이제는 고객사 개발자들이 거꾸로 그에게 물어보는 때가 많습니다.

“이런 엔지니어는 우리나라에서도 찾기 힘들어요.”

중간 관리자들에게는 다른 원칙을 줍니다. 케어하고, 피드백하고, 잔소리하라. 단, 세 번까지만.

“기회는 주되 횟수를 정해라. 당신들도 사람인데 당신들의 에너지를 한 사람에게 무한정 쓰면 안 된다. 말을 물가로 끌고 가도 물을 마시는 건 말이에요. 안 마시는 말은 놔줘야 해요. 여기는 학교가 아니라 회사니까요.”

마지막으로 AI가 테스트를 어떻게 바꾸고 있는지 묻자, 조심스럽지만 분명한 답이 돌아왔습니다.

“AGI 다음에 ASI가 와도 100%는 사람을 대체할 수는 없어요. AI가 테스트를 했는데, 같은 테스트를 여러 번 돌리면 결과가 달라요. 그건 안 되거든요. 그래서 QA는 개발보다 더 오래 살아남을 수도 있어요. 반드시 사람이 루프 안에 있어야 해요.”

그가 팀에 늘 하는 말이 하나 더 있습니다.

“AI가 그럴듯하게 틀린 답을 내놓아도 알아챌 수 있을 만큼 기술 수준을 올려야 해요. 그렇게 되면 이 사람들은 어디서든 인정받아요.”

휴머노이드에 대해서도 한마디를 보탰습니다. 사람은 한 명을 훈련하면 그 한 명만 숙련되지만, 로봇은 하나를 훈련한 뒤 복제하면 숙련된 노동자가 한 번에 수백, 수천이 된다. 그래서 강력하고, 그래서 무섭다고 했습니다. 그럴수록 사람에게는 자기 생각과 철학을 갖는 훈련이 필요하다는 것이 그의 결론이었습니다.

인터뷰를 마치며

“오늘 어떠셨어요?” “너무 즐거웠죠.” 한 시간을 약속하고 90분을 넘겼습니다.

이 글의 제목은 ‘같은 반도체 보드’지만, 이야기를 듣고 보니 보드는 한 번도 같았던 적이 없습니다. 칩 버전이 바뀌고, 보드 버전이 바뀌고, 소프트웨어는 끊임없이 릴리스됩니다. 8년 동안 바뀌지 않은 것은 그것을 확인하는 사람의 태도와, 품질을 확인하는 기준이었습니다.

2호에서 김형복 AI본부장은 “만드는 기술이 많아질수록 증명하는 기술도 필요해진다”고 썼습니다. 그 증명을 회사에서 가장 오래 해 온 사람의 답은 장비나 솔루션의 이름이 아니었습니다. 회사 업무를 자기 일처럼 하는 사람, 실패를 끝까지 들여다보는 태도, 그리고 경험한 일을 정리해 동료와 나누는 습관이었습니다. 로봇의 두뇌를 시험하는 날이 와도, 아마 그 답은 바뀌지 않을 것입니다.